Executive Stress: oplossing drie

< terug naar deel twee: Executive stress, oplossing twee

Geef al uw medewerkers een ‘Hat’.

Deze laatste tip pakt de belangrijkste oorzaak aan van stress bij managers. En toch blijkt zij net het vaakst genegeerd in kleine en middelgrote ondernemingen. Als manager moet u voortdurend bepaalde taken of verantwoordelijkheden op u nemen van medewerkers die niet goed ingewerkt zijn in hun job. Erger nog, misschien begrijpen ze niet eens WAAROM zij de opdrachten moeten uitvoeren die u van hen vraagt.

De volgende passage uit de Organization Executive Course reikt u de oplossing aan:

“Hat: een term die gebruikt wordt voor het omschrijven van de write-ups, checksheets en packs die de doelen, knowhow en taken van een post omschrijven.

“Elk baantje of betrekking ter wereld zou zijn eigen hat kunnen hebben.
De reden dat dingen niet goed gaan in een leven, een organisatie, een groep, een natie of in de wereld is de afwezigheid van hats.”

“De reden waarom een organisatie goed draait als ze goed draait, zijn hats.”

“De personeelsafdeling kan als een gek bezig zijn met rekruteren, ze kan aan iedere uitzinnige vraag voor personeel tegemoetkomen, en kan ze TOCH ALLEMAAL WEER VERSPILLEN door afwezigheid van volledige petten en volledige training op deze hats.”

“Wanneer een persoon geen hat heeft dan ontbreekt het hem aan een doel en waarde.”

“Het inzakken van een organisatie kan direct teruggevoerd worden tot een gebrek aan hats en gebrek aan training op hats.”

- Organization Executive Course

Zolang er geen ‘Hat’ bestaat voor een bepaalde functie, zal u als manager die functie zelf onder uw hoede moeten nemen of de betrokken medewerker begeleiden, ja, hem – bij momenten – zelfs omzeilen door zijn job te doen.

__________________________________________________________

Copyright © U-MAN Belgium n.v., 2009. Alle rechten voorbehouden. © 1999 L. Ron Hubbard Library
Erkentelijkheid wordt betuigd aan de L. Ron Hubbard Library voor toestemming om selecties van het auteursrechtelijk beschermd werk van L. Ron Hubbard te mogen herdrukken. HUBBARD en ORGANIZATION EXECUTIVE COURSE zijn handels- en dienstmerken die eigendom zijn van RTC en worden met haar toestemming gebruikt.

Executive Stress: oplossing twee

< naar Deel 1: Als manager is uw tijd kostbaar maar schaars

Zorg ervoor dat uw medewerkers hun voorgestelde oplossingen op papier zetten.

Voortbouwend op het eerste principe wilt u uiteraard vermijden dat er een rij medewerkers voor uw deur staat te wachten om hun voorstellen te bespreken. Of medewerkers die u op om het even welk moment van de dag om een gesprek vragen.

Er is een fantastische manier om dit hectisch gedoe te vermijden. Ze heet C.S.W. (Completed Staff Work).
Hieronder volgt een uitreksel uit “Completed Staff Work” – Hoe men goedkeuring krijgt voor acties en projecten door L. Ron Hubbard:

De term ‘Completed Staff Work’ betekent: een samengesteld informatiepakket over een bepaalde situatie, plan of noodtoestand, dat voldoende compleet naar mij toegestuurd is zodat ik er alleen maar ‘goedgekeurd’ of ‘afgekeurd’ op hoef te zetten.

Incomplete Staff Work: het is niet compleet, omdat ik het compleet moet maken door:
1. Gegevens te verzamelen die nodig zijn voor een oplossing;
2. Een oplossing te verzinnen, slechts op grond van schriftelijke gegevens;3. Opdrachten te geven in plaats van opdrachten goed te keuren.

Completed Staff Work is  een samengesteld bericht of pakket dat:
1. De situatie beschrijft;
2. Alle gegevens verschaft die voor de oplossing ervan nodig zijn;
3. Een advies geeft voor een oplossing, en
4. Een regel bevat voor goedkeuring of afkeuring samen met mijn handtekening.

uit: Organization Executive Course

Een “C.S.W.” is een heel krachtig instrument dat u tijd en energie bespaart tijdens uw analyse van de gepresenteerde informatie. Meer nog, het is een geschreven rapport: u verliest dus geen tijd terwijl u naar de argumenten van uw medewerker moet luisteren. U ontvangt alle informatie met betrekking tot een situatie en een voorgestelde oplossing. U kunt dus eenvoudig beslissen om: af te keuren en eenvoudig te vermelden waarom.

Om de ‘“C.S.W.” -methode’ ook in uw bedrijf te gebruiken, volstaat het te beslissen dat u:

(1) alleen schriftelijke voorstellen zal goedkeuren,
(2) elke medewerker op de hoogte brengt van de werkwijze en
(3) genoeg discipline eist van alle betrokkenen om het als een standaardprocedure toe te passen.

De toepassing van deze methode kan u gemakkelijk een tijdsbesparing van 20% opleveren. Is dat de investering niet waard?

naar deel 3, Executive Stress oplossing nr. 3 >

___________________________________________________________________________________________________

Copyright © U-MAN Belgium n.v., 2009. Alle rechten voorbehouden. © 1999 L.Ron Hubbard Library
Erkentelijkheid wordt betuigd aan de L. Ron Hubbard Library voor toestemming om selecties van het auteursrechtelijk beschermd werk van L. Ron Hubbard te mogen herdrukken. HUBBARD, HUBBARD MANAGEMENT SYSTEM en ORGANIZATION EXECUTIVE COURSE  zijn handels- en dienstmerken die eigendom zijn van RTC en worden met haar toestemming gebruikt.

Time Management: Tijdverlies?

Is bij u onlangs de gedachte opgekomen dat u “geen tijd had”

… om te doen wat u verondersteld wordt te doen? Hebt u zich onlangs afgevraagd waarom u soms aan het einde van de dag het gevoel hebt niets waardevols gedaan te hebben – terwijl dat u uitgeput bent?

Time management wordt verondersteld u tijd te doen winnen. Nochtans, hoe meer “trucs” u gebruikt om tijd te winnen, hoe meer u bedolven onder het werk lijkt te worden – of hoe  “drukker” u het hebt. Misschien hebt u de beste seminaries op het vlak van time management gevold, alle boeken over dat onderwerp gelezen… en toch lijkt tijd voor u o zo schaars te blijven…

We weten allemaal dat tijd voor een manager vaak het “bedrijfsmiddel” is, waar hij het minst over beschikt. En alle time management trainingen ter wereld lijken u niet meer tijd te geven, nietwaar? Het zou dus kunnen dat ofwel time management tijdverlies is, ofwel tijd NIET het echte probleem is!

In dit artikel geven we u drie principes om u te helpen tot de bron van het probleem door te dringen. Maar wees voorzichtig: als u deze principes echt toepast, zou het kunnen dat u eindigt met te veel tijd over voor uzelf…

naar deel twee: de sterkste tijdwinner: DOELEN>

Franklin Roosevelt : Een voorbeeld van leiderschap “buiten categorie”

Franklin Roosevelt die aanzien wordt als de grootste Amerikaanse president van de 20ste eeuw wordt ook erkend als een leider zonder weerga. Het verhaal van zijn presidentschap is een zeer mooie les in leiderschap.

Franklin Roosevelt be-schikte over een ongelooflijk zelfvertrouwen, maar belangrijker nog, hij had een absoluut vertrouwen in het Amerikaanse volk. Deze houding zou een van zijn “totaalwapens” zijn tijdens de tweede wereldoorlog. Vertrouwen dat trouwens aanstekelijk werkt: tijdens de oorlog gaven veel medewerkers van zijn kabinet toe, dat ze aangemoedigd werden door zijn wilskracht, zijn enthousiasme en zijn vertrouwen in ieder van hen. Zijn periodieke radiotoespraken tijdens de oorlog werden door velen ervaren als persoonlijke boodschappen van aanmoediging en optimisme.

Hij was gekend voor zijn flexibiliteit en zijn be-kwaamheid om waardering te hebben voor ideeën die nogal afwijken van het gewone. Hij was bereid om nieuwe ideeën uit te testen. Voor hem waren tegenslagen niets anders dan goede ervaringen. Hij tolereerde het “anders denken” tot op een punt dat het anderen uit zijn omgeving vaak ergerde. In conflictsituaties met het congres maakte hij vooral indruk door zijn kwaliteiten als onderzoeker, onderhandelaar en bemiddelaar.

Zijn bekwaamheid om problemen van grote omvang aan te snijden en onder ogen te zien, werd op de proef gesteld bij het aanbreken van de oorlog, wetende dat de V.S. praktisch geen militaire kracht had in 1940. (De V.S. stond dan qua krijgsmacht op de 17de plaats , met 500.000 soldaten – vergeleken met 6 miljoen soldaten voor het Duitse leger destijds.) Tussen 1940 en 1942 bracht Amerika een militair arsenaal voort dat groter was dan de produktie van al de geallieerden samen, wat de start was van een industrieel mirakel. Roosevelt slaagde hierin door de vastberadenheid van het Amerikaanse volk m.b.t. een vrije wereld te koppelen aan de wil van de industrie om een sterke en onafhankelijke economie te ontwikkelen.

Hij beloofde nooit een gemakkelijke of snelle overwinning. Zijn houding ten opzichte van uitdagingen en conflicten was steeds realistisch, nooit overdreven optimistisch. Maar hij spiegelde voortdurend een ideale toekomst voor, gebaseerd op echte democratie. Hij slaagde erin om zijn volk mee te laten dromen van een vrije en een betere wereld, en die droom waar te maken. Volgens hem was een “groot doel” op zichzelf in staat om de krachten te bundelen en de bereidheid om te vechten zonder ooit op te geven, te laten groeien.

Franklin Roosevelt werkte voordurend aan bijzondere eigenschappen die we bij alle grote leiders terugvinden:

• Zelfvertrouwen EN vertrouwen in anderen.
De grote meerderheid van echte leiders be-schikt over een onwankelbaar zelfvertrouwen, soms tot het ergerlijke toe. Maar waar het op aan komt is de kunst om dat vertrouwen uit te dragen, over te brengen op anderen, en hen volledig vertrouwen te geven, eens de verantwoordelijkheden doorgegeven zijn.

• Alles is mogelijk indien u de eer met andere deelt.
Aan anderen een belangrijk deel uw realisaties en verwezenlijkingen toeschrijven, geeft aan de meesten onder hen de bereidheid om nog meer te vechten.

• Vetrouwen geeft men maar kan men niet terugnemen.
Eenmaal het vertrouwen gebroken is, kan het maar zelden hersteld worden. De grote leiders weten dat een gegeven woord goud waard is. Ze beloven dus niets op een impulsieve of ondoordachte manier.

• De kunst om de anderen in te schakelen.
Medewerkers responsabiliseren, hen betrekken bij moeilijke beslissingen, hen doen begrijpen dat iedereen in een team initiatief kan en moet nemen om zo de verwachte resultaten te versnellen: dit vermogen is moeilijk te verwerven maar is essentieel voor grote leiders.

• De kracht van een ‘groot doel’.
Een andere karakteristiek van grote leiders is hun vaardigheid om de krachten rond een gemeenschappelijk doel met grote morele, sociale of economische waarde op één lijn te krijgen.

• De kunst om zich goed te omringen.
Er zijn er maar weinig die in staat zijn bekwame medewerkers te vinden, te rekruteren en efficiënt te (bege-)leiden, medewerkers die soms zelfs knapper zijn in hun specifiek domein, mensen die anders kunnen zijn maar ook loyaal zijn.

deel 3: Wat is de belangrijkste kwaliteit in de verkoop?

We hebben het allemaal al gehoord: een goede verkoper moet enthousiast, doorzettend, zorgzaam, eerlijk, gepassioneerd, toegewijd en overtuigd zijn van zijn product, …
En hij moet ook kunnen luisteren!

Al deze kwaliteiten zijn absoluut noodzakelijk en van vitaal belang om te slagen. Maar vandaag is er een kwaliteit vereist, méér dan alle andere. Zonder die kwaliteit, zal je er niet in slagen het verschil te maken. En je zal vaak falen om af te sluiten.
Het goede nieuws is: je hoeft niet geboren te worden met een dergelijke kwaliteit. Je kunt het leren en het binnen minder dan een maand onder de knie krijgen.

Die kwaliteit is NIEUWSGIERIGHEID !

Nieuwsgierigheid betekent INTERESSE. Succesvolle verkopers zijn nieuwsgierig, ze zijn geïnteresseerd. Ze willen zoveel dingen over hun klanten weten, over hun behoeften, maar nog meer over hun persoonlijke verlangens, angsten, zorgen. Ze willen erachter komen wat hun klant doet “leven”. Ze willen alles over hem weten. Zij willen ook alles weten over hun goede en/of slechte ervaringen met soortgelijke producten of diensten.

Succesvolle verkopers zijn nieuwsgierig. Ze proberen niet om de klant te bombarderen met argumenten. Ze proberen om uit te zoeken
1) “Wie is deze persoon waar ik mee praat?”
2) “Wat heeft hij nodig en waar houdt hij van?”
3) “Wat zijn de wensen, zorgen of angsten die verband houden met het onderwerp van mijn product/dienst?”.
En dit zoeken ze uit VOORDAT ze beginnen te praten over hun product of dienst.

HOE MEER JE WEET, HOE MEER JE VERKOOPT! Het is NIET “hoe meer ik praat, hoe meer ik verkoop”. Een goeie verkoper zal 5 tot 8 vragen stellen voordat hij begint te praten en te argumenteren over zijn product.

Waarom wil een topverkoper zoveel weten?
- Als je vragen stelt, heb je jouw aandacht op de klant, niet op je product.
- Je krijgt de informatie die je zal helpen om je presentatie “to the point” te doen.
- Degene die vraagt, is degene die de controle heeft.

2. Vergeet je argumenten- dat is NIET wat de verkoop bespoedigt.

Kijk eens met een eerlijke blik naar je beste argument, degene dat alle andere argumenten overstijgt.

Ongeacht hoe goed of hoe sterk het is, de kans is groot dat jouw concurrenten het ook gebruiken!

Nu de markt meer en meer gedreven wordt door “keuzevrijheid” (voor de klant), kan je geen beroep meer doen op een monopolie. En wat gebeurt er als de klant dezelfde argumenten hoort, opnieuw en opnieuw, door verschillende leveranciers?

Hij geraakt verward, sceptisch en wantrouwig. En als hij dan het verschil wil zien tussen al deze leveranciers en voorstellen, waar zal hij naar kijken? Hij kijkt naar de prijs, want dat is het meest voorkomend punt van verschil. Vertrouwend op je beste argument maakt je niet anders dan de concurrentie.

Wat moet je dan gebruiken om verschillend te zijn? Wat zou er dan DOEN kopen?

Er is een factor die veel meer invloed heeft op het aankoopproces van de klant. Dit is de zekerheid om de juiste beslissing te nemen – of de angst om de foute beslissing te nemen (dit laatste is meestal veel sterker!). Kunnen je beste argumenten helpen in het doen toenemen van zijn zekerheid of – beter, het doen afnemen van zijn angst/vrees met betrekking tot zijn beslissing? Absoluut niet.

Dus wat heb je nodig?

Je hebt OVERTUIGING nodig, want dit is het eerste wat hij koopt. Hij koopt JOUW overtuiging en de zekerheid in je vermogen om hem te helpen, hij koopt jouw toewijding in het vinden van de juiste oplossing voor zijn probleem, hij koopt eerst JOU.
Dit betekent dat de belangrijkste factor om te kopen niets te maken heeft met logica – waar jouw argumenten voor staan. Kopen is ALTIJD (ten minste een beetje) meer emotioneel dan logisch. Dus het gebruiken van logische argumenten zal meestal niet leiden tot het verlangen om te kopen; ze leiden slechts tot “denken” of tegenargumenten.

Je moet dus je argumenten “omzetten” in emotionele “TRIGGERS” door erachter te komen welk emotioneel onderwerp kan worden gerelateerd aan jouw product of dienst.

Voorbeeld: Je product is een computersysteem dat een bedrijf kan helpen om de productiviteit te verhogen met 20 tot 30%. Het argument gaat over de productiviteit. Wat is een emotioneel onderwerp achter dit argument?

Met andere woorden, WAAROM zou het belangrijk zijn voor de eigenaar van het bedrijf om de productiviteit te verbeteren? Laten we zeggen dat je ontdekt dat hij een voorsprong wil op de concurrentie en hij een grote ambitie heeft om een leider te zijn in zijn vakgebied over het hele land. Dat is een emotioneel onderwerp dat verband houdt met jouw dienst.

Als je dat kunt te weten komen en als je kunt aantonen aan je klant dat jouw taak of jouw missie is om hem te helpen dat leiderschap te bereiken, dan zal hij willen kopen van jou!

naar deel drie: Wat is de belangrijkste kwaliteit in de verkoop?

Time Management 4: ONAFGEWERKTE taken, een belangrijke bron van al uw hoofdbrekens (en problemen met tijd)!

Een van de pijnlijkste situaties waarin u kan terechtkomen is het gevoel van onafgewerkte taken en werk op te stapelen: u start iets en u werkt het niet af! Bijvoorbeeld:

- U ontvangt een klachtbrief van een mistevreden klant. U hebt het zo druk dat u het aan de kant legt in de hoop dat u “later” tijd zal vinden om het op te lossen….De brief raakt verloren in een berg onbehandelde post…

- U had maanden geleden beloofd een bezoekje te brengen aan een belangrijke leverancier. De leverancier is nog op u aan het wachten…

- Een van uw beleidsregels is dat “uw deur altijd openstaat” en iedereen weet dat hij bij u kan binnenstappen met vragen. Dat is natuurlijk wat er gebeurt en u hebt nauwelijks tijd over om uw taken gedurende de dag af te werken. U eindigt met massa’s “hoogdringende zaken”…

De volgende oefening kan u uren werk… en veel hoofdpijn besparen: maak een lijst van AL uw onafgewerkte taken. Het kan te maken hebben met uw bedrijf, maar ook met uw privé en sociaal leven. Beslis dan te doen wat ook maar nodig is om deze taken AF TE WERKEN. EN DOE HET. Het resultaat kan een recuperatie van tijd zijn, maar ook een verrassend herstel van energie. Probeer het…

______________________________________________

Copyright © U-MAN Belgium n.v., 2009. Alle rechten voorbehouden.

Time Management 3: Hoeveel kost u per uur aan uw bedrijf?

Hoeveel kost u per uur aan uw bedrijf? Of laat ons het anders formuleren: welke waarde geeft u aan uw post, als manager? Hier is een eenvoudige manier om dat te meten:

HOEVEEL BENT U WAARD VOOR HET BEDRIJF?

Als u het niet kan berekenen, hier is een voorzichtige raming voor de leider van een KMO:

Neem uw jaarlijkse omzet, deel het door 200 (dagen) en door 8 (uren). Zo verkrijgt u de handelswaarde per uur van uw bedrijf. Bereken 25% van dat getal en u krijgt een voorzichtige raming van uw waarde per uur als manager (als u in die functie doet wat u verondersteld wordt te doen, natuurlijk…).

Waarom 25%? Wel dit zou de minimale bijdrage en het minimum hefboomeffect van uw post en verantwoordelijkheden moeten zijn voor de algemene activiteiten van uw bedrijf. (Als u niet denkt dat u die waarde heeft, neem contact op met ons en we bekijken dat samen).

1. Neem uw jaarloon (alle voordelen, belastingen en sociale lasten inbegrepen), deel het door laat ons zeggen 200 (dagen) en dan door 8 (uren). Dit is uw ZICHTBARE kost per uur voor het bedrijf.
2. Dan, bereken de WAARDE van uw werk: wat is de impact van uw werk op het bedrijf? Hoeveel is het waard?

Eén goede manier om dat te weten is te meten welke directe impact u op het bedrijf hebt wanneer u al uw aandacht zet op dat waar u het best in bent. U zal verbaasd zijn van het hefboomeffect van uw acties. Wat is de waarde van één uur van uw tijd, als u doet wat u verondersteld wordt te doen als eigenaar/manager? Dat is uw onzichtbare, “opportunity cost” (de kost van gemiste kansen) voor het bedrijf.

Goed, als dit gedaan is, bereken gewoon de totale uurkost van uw (verloren) tijd, door de twee kosten hierboven op te tellen.

naar deel vier: ONAFGEWERKTE taken: Een belangrijke bron van al uw hoofdbrekens (en problemen met tijd)!

3. Kunnen uw ondergeschikten s’nachts Solovluchten maken?

3. Kunnen uw ondergeschikten s’nachts Solovluchten maken?

Moet u te vaak andermans werk opknappen? Moet u te vaak tussenkomen om een opstootje of probleem in de kiem te smoren? Dan bestaat de kans dat iemand in uw bedrijf niet goed doorheeft wat er van hem of haar op zijn/haar werkpost wordt verwacht. De reden: sommige ondergeschikten kunnen geen solovluchten uitvoeren – laat staan ’s nachts vliegen. Zij hebben constant nood aan instructies, richtlijnen, herhaalde bevelen en strikte supervisie.

Voor dergelijke situaties onthult het volgende uittreksel van het Hubbard Management System een interessant concept:

“Wie niet weet wat hij verondersteld wordt te doen of te produceren, gaat in op verkeer dat niet bij hem thuishoort, origineert verkeer over zaken die hem niet aangaan en stuurt het naar posten die niets afhandelen.

Omdat ze hun pet of post niet kennen, verwijzen ze zaken die zij dienen af te handelen naar anderen, die de zaken ook niet afhandelen. De organisatie wordt overladen met ongedane en halfgedane zaken en achterstanden”.

L. Ron Hubbard

Het hierboven aangehaalde symptoom heet in het Hubbard Management System: ‘un-hatted personnel’ (personeel zonder hoed) – mensen in uw organisatie die niet precies weten wat u van hen verwacht. Gevolg: ze scheppen chaos en verwarring, op hun werkplek en daarbuiten.

WAT ZOU U DOEN MET ACHT VRIJE UREN – ELKE WEEK OPNIEUW?

De oplossing tegen overrompeling is niet iemand aannemen die zich bezighoudt met de chaos of verwarring. Ook niet de persoon ontslaan die de chaos creëert. De oplossing ligt in UW persoonlijke jobbeschrijving, als leider van de groep. U moet de prioritaire activiteiten van uw functie opnieuw overdenken en ze zó richten dat ze voor u de beste hefboom creëren.

Er zijn liefst 17 potentiële redenen waarom het werk u kan overrompelen. U-MAN heeft een speciaal programma ontwikkeld dat u helpt om elk van deze punten te meten en er actie tegen te ondernemen. Het resultaat: u creëert wekelijks voor uzelf minimaal acht uur vrije tijd. Acht uur waarin u alles doet wat u graag doet, of … helemaal niets doet. Acht uur om te doen wat u het beste kunt of het liefste wilt. Klinkt haast ongelooflijk, niet?

Time management 2: Het DOEL: de sterkste tijdwinner

OK, laat ons alle mooie praatjes achterwege laten: als u een probleem hebt met tijd, dan zou uw eerste actie moeten zijn te gaan kijken naar het DOEL van uw post! Beantwoord nu even voor uzelf de volgende vraag: WAAROM doet u wat u doet? Managers die door een doel gedreven zijn, zijn effectiever, meer gericht op resultaten en veel minder gericht op taken. Ze weten wat ze willen bereiken tegen het einde van de dag. En ze hebben een sterk inzicht in de WAARDE van hun post.

Hoe meer u in de dagelijkse valstrik tuimelt van dingen te doen die u niet zou mogen doen, hoe meer u van het doel van uw post bent afgedwaald!!! U zou één dag per week kunnen uitsparen als u deze eenvoudige, praktische oefening deed:

Stel een “jobdoel beschrijving” voor uw post op als manager. Focus op het DOEL van de post. Zorg er goed voor dat het past bij en samengaat met het algemeen doel van de firma (als u niet een formeel doel voor uw bedrijf hebt uigewerkt, begin daaraan te werken, aangezien het daar start…). Beschrijf niet de taken: verkrijg gewoon een volledige, grondige beschrijving van het doel van de post en het verband ervan met het algemeen doel van de firma.

Dan, in een tweede stap, maak een lijst van ALLE taken waarbij u betrokken bent op een dagelijkse basis. Noteer bij elke taak de volgende aanduiding: als het volledig gealigneerd is met het doel van de post, zet een “J”. Als het niet gealigneerd is met het doel van de post, zet een “N”.

Als u hiermee klaar bent, bekijk wat moet gedaan worden om al de taken die niet passen bij het doel van uw post te VERWIJDEREN. Het zou kunnen leiden tot bepaalde kostbare beslissingen om te delegeren. Wel, wat dat betreft, zie het volgende punt…

NOTA: Als het idee van “doelgedreven Management” voor u aantrekkelijk maar niet gemakkelijk toe te passen lijkt, kom met ons praten – we beschikken over een programma om het effectief te implementeren!

naar deel drie: TIJD: misschien de grootste kost in uw bedrijf

______________________________________________

Copyright © U-MAN Belgium n.v., 2009. Alle rechten voorbehouden.

Volgende pagina »