Hoe meer rendement halen uit uw personeel

Hoe zit het met het moreel in uw onderneming? Zijn uw collega’s en medewerkers bereid om hard voor u te werken? Hebben zij het gevoel dat ze thuishoren in een groep die kwalitatieve doelstellingen nastreeft? Zijn ze er trots op dat ze erbij horen? Werken ze met toewijding?

‘Ja’ over de hele lijn? Dan bent u een bliksems goede baas. Want dit is HET ultieme doel van leiders: een grote mentale veerkracht in het team opwekken en in stand houden door een gemeenschappelijke doelstelling aan te reiken en met alle medewerkers te delen. Of een strijdplan waar iedereen mee akkoord gaat.

In de volumes van het Hubbard Management Systeem vindt men een definitie van ‘moraal’ die zeer toepasselijk is op het bedrijfsleven en het leidinggeven:

Moreel, definitie 1:
“een besef van gemeenschappelijke doelstellingen of een graad van toewijding aan een gemeenschappelijke opdracht vormt een eigenschap of een dominante factor in een bepaalde groep of organisatie. Anders gezegd: een zelfbewuste, vastberaden, bereidwillige, vaak zelfs zelfopofferende en moedige attitude van een individu ten overstaan van de functies of opdrachten die de groep waartoe hij behoort, van hem eist of verwacht.”

Bron: Modern Management Technology Defined

Toegepast op uw bedrijf:
Succesrijke managers leiden hun mensen tegen een vijand. Zij geven hen een reden om keihard te werken. En ze krijgen altijd iedereen mee in het ‘spel’ (om de concurrentie een slag toe te dienen, om marktleider te worden, enz.).

Hoe? Door álle bedrijfsactiviteiten te focussen op klantentevredenheid.
Vindt u dit een verouderde visie? Een platgetreden pad? Denk er dan toch nog eens over na.

Als iedereen in uw bedrijf – van receptionist tot boekhouder en manager – zich hard inzet omdat zij het als hun doel en plicht zien om de klanten tevreden te stellen en ze te ‘verdienen’, dan treedt er een eigenaardig fenomeen op.
Wie het spel meespeelt, tilt de bezieling en de sfeer in het bedrijf op een hoger niveau. De productiviteit schiet de hoogte in. Wie niet meewil, voelt zich snel uitgesloten en beslist daarom om zich ook harder in te zetten. Of … vertrekt.

Moreel definitie 2:
“zijn bekwaamheid bewijzen ligt aan de grondslag van een goed moreel. En
productie is het bewijs van bekwaamheid.”

Bron: Modern Management Technology Defined

Toegepast op uw bedrijf:
Dit is misschien het interessantste aan dit tool: zoveel bedrijfsleiders besteden zoveel tijd en geld aan het uitzoeken hoe ze hun personeel kunnen motiveren! Terwijl “persoonlijke motivatie” iets zo éénvoudigs is…
Wilt u productievere werknemers?
Pas dan deze factor’ toe als hefboom: motiveer uw mensen door ze kennis aan te reiken zodat ze zich competent voelen en goed kunnen presteren. Maak ze competenter!
Hecht geen geloof aan het fabeltje van de experts die zeggen: “je hebt het of je hebt het niet.”
Zoek, in om het even welk departement van uw bedrijf, een medewerker die niet goed presteert, die niet bij de groep hoort, die niet gemotiveerd is. Wedden dat hij of zij lijdt aan een gebrek aan competentie in zijn werkgebied?
U moet geen andere motivatiefactor zoeken. Investeer tijd en aandacht om die persoon competenter te maken. Vergeet zijn (moeilijke) persoonlijkheid.
Zorg er alleen voor dat u zijn competentie laat groeien. En u merkt meteen het resultaat.
Let er wel op dat u energie verspilt aan een persoon die altijd slecht presteert en/of verkeerde bedoelingen heeft, ondanks al uw pogingen om hem vooruit te helpen.

Maar voor u beslist of u iemand al dan niet ontslaat, moet u zich afvragen: heb ik mijn uiterste best gedaan om zijn competenties te vergroten?

Moreel definitie 3:
“het moreel bestaat uit hoogstaande doelen en wederzijds vertrouwen.

Bron: Modern Management Technology Defined

Toegepast op uw bedrijf:
Enkele jaren geleden verscheen er een artikel over Hans Swinnen genaamd ‘De Wonderboy van Thomas Cook’ in Het Laatste Nieuws.
Het was een perfecte illustratie van het derde deel van de definitie: wederzijds vertrouwen in een team stuwt het energieniveau in een groep de hoogte in en brengt de werknemers dichter bij elkaar.

Vertrouwen komt niet gratis en groeit niet vanzelf. Hans Swinnen zegt dat ook in het interview: “Emoties drijven mensen. Het is nooit anders geweest. Werkkracht stoelt op gevoelens … Als er problemen zijn, dan praten we die uit. Een probleem waar je niet over kunt praten? Dat bestaat gewoonweg niet.”

Swinnen slaagt er heel goed in om wederzijds vertrouwen op te bouwen. Zijn succes berust meer op zijn vaardigheid en bereidheid om een vertrouwensklimaat te creëren dan op zijn managerskwaliteiten. Hij legt terecht de klemtoon op deze moreel factor, terwijl hij tegelijk de nood aan organisatiekracht bevestigt.

Wat kunt u doen om het wederzijdse vertrouwen in uw bedrijf te verhogen?
Hoe zorgt u ervoor dat uw personeel u ten volle vertrouwt en uw toekomstvisie deelt?
Het zal veel creativiteit en inzet vragen, maar de bovenstaande definities wijzen naar het noorden.

__________________________________________________________

Copyright © U-MAN Belgium n.v., 2009. Alle rechten voorbehouden. © 1970, 1971, 1976, 1986 L.Ron Hubbard Library
Erkentelijkheid wordt betuigd aan de L. Ron Hubbard Library voor toestemming om selecties van het auteursrechtelijk beschermd werk van L. Ron Hubbard te mogen herdrukken.

Leiderschap: Alleen aan de top?

“Het ondernemen moet je in het bloed zitten”

.. zegt Luc Vansteenkiste, voorzitter van het VBO. Ondernemers en managers zijn zeker en vast een ras apart. Dit betekent echter niet per se dat ze, omdat “het in hun bloed zit”, van nature uit de knepen van het leidinggeven zomaar onder de knie hebben.

Geboren leiders bestaan. Maar dit zijn uitzonderingen. Men moet – gelukkig maar – geen geboren leider zijn om als manager of ondernemer succes te hebben. Leidinggeven kan aangeleerd worden. Iedereen kan veel leren van de acties van de grote leiders die de geschiedenis gekend heeft – zonder alles wat ze doen klakkeloos over te nemen, natuurlijk. Veel belangrijker is te begrijpen waarom de meerderheid van de mensen “spontaan” een bepaalde persoon volgt, terwijl er naar iemand anders niet geluisterd wordt – hoewel wat hij te vertellen heeft misschien niet minder interessant of waar is.

Het antwoord ligt – zoals altijd – in het definiëren van een paar basisconcepten. Door exact te begrijpen wat “leiderschap” precies betekent en wat de ingrediënten ervan zijn, zal het voor de meeste managers en ondernemers al veel gemakkelijker zijn om te weten wat ze moeten doen om dingen gedaan te krijgen van hun mensen. En dat zal er ook voor zorgen dat aan beide kanten een hoop stress en conflicten vermeden worden.

Dit is ons doel van een management opleiding: van het leidinggeven een plezier maken – ook voor degenen die geleid worden.

deel 2:  Karakteristieken die alle grote leiders hebben

Time Management: Tijdverlies?

Is bij u onlangs de gedachte opgekomen dat u “geen tijd had”

… om te doen wat u verondersteld wordt te doen? Hebt u zich onlangs afgevraagd waarom u soms aan het einde van de dag het gevoel hebt niets waardevols gedaan te hebben – terwijl dat u uitgeput bent?

Time management wordt verondersteld u tijd te doen winnen. Nochtans, hoe meer “trucs” u gebruikt om tijd te winnen, hoe meer u bedolven onder het werk lijkt te worden – of hoe  “drukker” u het hebt. Misschien hebt u de beste seminaries op het vlak van time management gevold, alle boeken over dat onderwerp gelezen… en toch lijkt tijd voor u o zo schaars te blijven…

We weten allemaal dat tijd voor een manager vaak het “bedrijfsmiddel” is, waar hij het minst over beschikt. En alle time management trainingen ter wereld lijken u niet meer tijd te geven, nietwaar? Het zou dus kunnen dat ofwel time management tijdverlies is, ofwel tijd NIET het echte probleem is!

In dit artikel geven we u drie principes om u te helpen tot de bron van het probleem door te dringen. Maar wees voorzichtig: als u deze principes echt toepast, zou het kunnen dat u eindigt met te veel tijd over voor uzelf…

naar deel twee: de sterkste tijdwinner: DOELEN>

Leidt u een organisatie of een kudde?

Wat is het verschil tussen een organisatie en een kudde?

Wel, in een kudde is er een lid dat alle andere leden leidt. Beweegt de kuddeleider niet, dan blijven de anderen ook staan. Beweegt de leider in een bepaalde richting, dan volgen alle anderen hem. Alles is gebaseerd op, en hangt af van de bewegingen, beslissingen en neigingen van één leidinggevend lid.
Wat is dan een organisatie?

Laten we even kijken naar de volgende definitie:

Een organisatie is een complex mechanisme.

Ze bestaat uit verwante individuen die doelen of intenties hebben waarover ze het eens zijn.

Ze volgen een bepaalde richting waarover ze het niet al te erg oneens zijn, en ze zal vooruitgang boeken in de mate dat ze in overeenstemming blijft en ze haar vorm in stand houdt en in de mate dat ze haar vorm verfijnt om nieuwe bedreigingen voor haar voortbestaan het hoofd te bieden en op die manier zal ze overleven.”

L. Ron Hubbard

Zijn uw ondergeschikten VERWANTE individuen?

Laat ons eerst even kijken naar de definitie van “verwant”:

“1. Verenigd in partnerschap, functie of waardigheid.

2. Een verantwoordelijkheid, functie, enz. delend.” (Oxford Dictionary).

Indien ze dus “verwant” zijn, moeten uw ondergeschikten en collega’s uw visie delen – én een natuurlijke bereidheid voelen om samen met u de verantwoordelijkheden te dragen die nodig zijn om de organisatie goed te laten draaien.

• Gaat iedereen in de organisatie akkoord met de richting die het topmanagement heeft uitgestippeld?

• Werkt de groep aan de verfijning van de vorm van de organisatie, met andere woorden, werkt iedereen in de groep aan een sterkere organisatie?

Het slechte nieuws? Als de zaken stoppen of vertragen wanneer u een dagje vrij neemt, de problemen zich snel opstapelen als u weg bent, als interne conflicten iedereen het leven zuur maken wanneer u afwezig bent, dan leidt u eerder een kudde dan een organisatie.

Dat betekent concreet dat de groep te sterk op u vertrouwt om een probleem op te lossen, om conflicten af te handelen, om discipline en waakzaamheid op te leggen, … Het voortbestaan van de groep hangt te veel af van uw aanwezigheid. En dat leidt tot een overrompeling: een natuurlijk syndroom van ‘kuddemanagement’.

deel 2:  Zijn uw ondergeschikten zich bewust van uw visie…
en zijn ze het met u eens?

______________________________________________

Copyright © U-MAN Belgium n.v., 2009. Alle rechten voorbehouden. © 1966, 1976, 2007 L. Ron Hubbard Library
Erkentelijkheid wordt betuigd aan de L. Ron Hubbard Library voor toestemming om selecties van het auteursrechtelijk beschermd werk van L. Ron Hubbard te mogen herdrukken.

Executive Stress: drie oplossingen

Als manager is uw tijd kostbaar maar schaars.

Wat u ook doet, een dag telt maar 24 uur en u kunt maar ‘zoveel dingen gedaan krijgen’. Het is bewezen: de grootste oorzaak van stress op het werk is tijd. Onvoldoende tijd om dingen te doen, te veel opdrachten per dag, te grote druk, te veel van dit en te veel van dat …
Met andere woorden: mocht u meer tijd hebben, dan zou u de dingen ontspannen kunnen doen.
Dit artikel gaat niet over time management. Het gaat over een betere controle over de tijd – ja, zelfs over meer tijd maken voor uzelf. Gebruik de volgende oplossingen van de Hubbard Management Technology en we verzekeren u dat u zich rustiger voelt en plots méér tijd vindt.

Oplossing nr. 1: Laat uw medewerkers zelf de problemen oplossen die ze u aanbrengen.

Een cruciaal principe dat we leerden uit de Organization Executive Course is dit:

“Los nooit zelf een probleem op dat een van uw medewerkers aandraagt. Nooit, nooit, nooit, nooit, nooit, nooit, …”

Veel van uw medewerkers zien u als de ervaren ‘probleemoplosser’.

Als directeur wordt u verondersteld meer te weten dan om het even wie in het bedrijf, niet? En toch is een manager niet zomaar een probleemoplosser.
Moet uw medewerker dan alle problemen zelf oplossen? Het ideale antwoord zou ‘JA’ zijn!

Maar dat is een beetje optimistisch. Waar het om gaat, is dat uw medewerkers leren om een probleem of een moeilijke situatie te analyseren. Om u daarna een mogelijke oplossing te presenteren. Dat betekent niet dat u die oplossing zomaar moet accepteren.

Maar als uw medewerkers weten dat ze u een haalbare oplossing moeten voorstellen en niet het probleem zelf, dan gebeuren er drie dingen:

1. ze schuiven u minder problemen door omdat ze zelf oplossingen vinden;
2. ze zorgen ervoor dat hun voorstellen steek houden, omdat ze weten dat u ze taxeert op hun vaardigheid als probleemoplosser;
3. of … ze zoeken snel een nieuwe baan bij een andere werkgever die wel geneigd is om de problemen van zijn medewerkers zelf op te lossen.

In de plaats van problemen op te lossen, investeert u uw tijd dus beter in de opleiding van uw medewerkers tot probleemoplossers. Na een paar maanden weet iedereen wat u van hen verwacht: u accepteert alleen oplossingen en geen problemen.

U hebt het recht om een voorstel tegen te houden en uw medewerker te omzeilen (door zijn werk te doen omdat hij niet in staat was om een haalbare oplossing te bedenken) als hij na drie voorstellen nog altijd geen oplossing heeft bedacht die steek houdt.

Pas dit principe toe en u begint anders naar uw medewerkers te kijken :

- degenen die trots zijn dat ze problemen oplossen zonder uw tussenkomst;
- degenen die echt hun best doen om voorstellen te bedenken ook al houden die niet altijd steek;
- degenen die het heel moeilijk vinden om in oplossingen te denken en die de problemen naar u blijven doorschuiven…

Executive Stress – oplossing nr. 2

__________________________________________________________

Copyright © U-MAN Belgium n.v., 2009. Alle rechten voorbehouden. © 1999 L. Ron Hubbard Library
Erkentelijkheid wordt betuigd aan de L. Ron Hubbard Library voor toestemming om selecties van het auteursrechtelijk beschermd werk van L. Ron Hubbard te mogen herdrukken. HUBBARD is een handeltmerk die eigend is van RTC en wordt met haar toestemming gebruikt.